پیمانکار رتبه یک تاسیسات

چطور این فرد را مدیریت کنم؟
2016-04-09
نورومارکتينگ
2016-04-09

پیش‌بینی آینده

shutterstock     به نظر شما مي‌شود آينده را پيش‌بيني کرد؟ چطور؟

از آن‌جايي كه استراتژي، معطوف به اقداماتي است كه بايد در آينده صورت گيرند؛ بايد ديد كه چگونه مي‌توان با آينده مواجه شد. با كمي تفكر مشخص مي‌شود كه دو رويكرد كلي در اين زمينه مي‌توان داشت:

  1. پيش‌بيني آينده (آينده‌نگري): در اين رويكرد فرض مي‌شود كه شرايط آينده با پذيرش درصدي از ريسك، قابل پيش‌بيني است. اين امر، مخصوصا در چارچوب پارادايم فعلي قابل پذيرش است؛ چرا كه وقتي به‌نظر مي‌رسد در بازه‌ي زماني مورد نظر در برنامه‌ريزي استراتژيك (يعني بين ۳ تا ۷ سال) قرار نيست چرخش پارادايمي خاصي رخ دهد؛ آن‌وقت مي‌توان با تكيه بر اصول و ثوابت پارادايم حاكم بر دنياي امروز يا صنعت محل فعاليت شركت، در مورد تغييرات روندهاي اصلي كسب و كار و ساير عوامل تأثيرگذار بر سازمان در آينده‌ پيش‌بيني كرد. بنابراين مهم‌ترين نكته در اين رويكرد، پذيرش اين فرض است كه “آينده قابل پيش‌بيني است.” وقتي اين فرض، پذيرفته شود؛ در اين صورت مي‌توان از انواع روش‌هاي پيش‌بيني آينده شامل روش‌هاي زير استفاده كرد:

    • روش‌هاي رياضي و آماري (از جمله: رگرسيون، شبيه‌سازي و …) كه از طريق بررسي روندهاي داده‌ها و آمارها در طي دوره‌هاي زماني مختلف از گذشته تا به‌امروز به پيش‌بيني روندهاي آينده مي‌پردازند؛
    • نظرسنجي از خبرگان از طريق روش‌هايي چون: دلفي، توفان فکري و گروه‌هاي متمركز (Focus Group)؛
    • سناريونويسي؛
    • تکيه بر شهود و شمّ تجاري خود مدير کسب و کار.

به‌صورت سنتي، برنامه‌ريزي استراتژيک در اغلب شرکت‌ها از اين رويکرد پيروي مي‌کند؛ اين رويکرد به‌ويژه در شرايط ثبات و براي شرکت‌هايي که قصد پيشتازي و تبديل شدن به رهبر بازار از طريق استراتژي‌هاي تهاجمي را ندارند، رويکرد مناسبي است. اما ضعف اصلي اين رويکرد در اين است که در زمان تغيير پاراديم اصلي کسب و کار ـ که معمولا هم به‌صورت ناگهاني رخ مي‌دهد ـ سازمان را با شرايطي کاملا جديد و پيش‌بيني نشده مواجه مي‌کند. ورشکستگي “شرکت کداک” که همين چند ماه پيش اتفاق افتاد نمونه‌اي از همين نقطه‌ي ضعف اصلي رويکرد آينده‌نگري است.

  1. ساخت آينده (آينده‌نگاري): روش آينده‌نگري، روشي است که مبتني است بر ديدگاه منفعلانه که معتقد است آينده امري محتوم است و ما نمي‌توانيم آن را تغيير دهيم. اين در حالي است که در عمل، دنياي اطراف و محيط کسب و کار يک محيط غيرقابل تغيير نيست و مثال‌هاي بسياري در طول تاريخ، اين امر را ثابت مي‌کنند که با داشتن رؤيا و چشم‌اندازي بزرگ و البته سرمايه‌گذاري و مديريت صحيح و تکيه بر تحقيق و توسعه و توان کارشناسي، مي‌توان دنياي اطراف را به‌صورت کامل زير و رو کرد. شرکت اپل در دنياي امروز بهترين نماد چنين تفکري است؛ تفکري که در طول ساليان اخير موفق به تغيير صنايع مختلفي ـ از صنعت رايانه‌هاي شخصي تا صنعت سرگرمي و از صنعت تلفن‌هاي همراه تا صنعت موسيقي ـ شده است. در تفکر آينده‌نگاري، فرض مي‌شود که آينده‌ي مطلوب، قابل ساختن و در محدوده‌ي توانايي و قدرت خود ماست. اين رويکرد به اين جمله‌ي معروف اعتقادي دارد که: “يا راهي خواهم يافت يا راهي خواهم ساخت.” در رويکرد آينده‌نگاري، نشدن و نتوانستن معنادار نيست و حتي اگر علم و ابزار و فناوري مورد نياز براي ساختن آينده در دسترس نباشد، بايد با سخت‌کوشي و تحقيق به آن‌چه براي ساختن آينده مورد نياز است دست يافت. ابزار اصلي در آينده‌نگاري، سناريوسازي است: اين‌که ابتدا آينده‌ي مطلوب پيش‌بيني شود و سپس راه‌هاي مختلف رسيدن به آن آينده‌ي مطلوب نيز تعيين شود. طبيعتا مسيرهاي مختلفي براي رسيدن به يک چشم‌انداز و هدف وجود دارد که از ميان آن‌ها يکي، از نظر زمان و هزينه و ساير عوامل تأثيرگذار بهينه‌تر است. اما در عين حال، در سناريوسازي تنها مسير حرکت و اقدامات اجرايي مورد نياز براي تغيير وضعيت دروني سازمان پيش‌بيني نمي‌شود؛ بلکه براي تغيير شرايط محيط پيراموني (که در رويکرد آينده‌نگري داده شده و ثابت فرض مي‌شوند) و تبديل کردن آن‌ها به شرايط مطلوب نيز اقدامات لازم پيش‌بيني مي‌شود.

یک دیدگاه